Implementácia metódy SIX SIGMA

Dôležitou charakteristikou voľby Six Sigma projektov je ich odvodenie od strategických cieľov firmy (PULL systém – projekty sú „ťahané“ cieľmi – obr.1).

Obr. 1: Projekty Six sigma – Systém ťahu

Pri výbere projektov je možné využiť rôzne metódy hodnotenia potenciálnych prínosov a porovnať ich s nákladmi na realizáciu. Osvedčili sa varianty maticových metód, vrátane modifikovanej QFD (Prenášanie požiadaviek zákazníkov do procesov), s prihliadnutím na prioritné koeficienty jednotlivých parametrov, ktorými sa projekty porovnávajú.

Pozri: QFD

Pri rozhodovaní je potrebné zodpovedať nasledovné otázky:

• Ako významne podporuje projekt strategické ciele ?
• Je možné projekt realizovať do 6 mesiacov ?
• Ako prispeje k naplneniu požiadaviek zákazníkov ?
• Dá sa očakávať vysoká návratnosť investícií ?
• Sú k dispozícii ľudské zdroje pre realizáciu projektu ?
• Je možné získať dáta pre riešenie projektových úloh ?
• Vyhovuje projekt rozpočtovým obmedzeniam ?

Kritéria pri výbere projektov pre aplikáciu metódy SIX SIGMA

1. Chronický (je problém chronický?)

Projekt ma vyriešiť pretrvávajúci problém a nie špecifickú udalosť.

2. Význam (aké významne výsledky očakávate?)

Keď je projekt ukončený, významne priaznivé výsledky majú byť evidentné. Výsledky majú byť primerané k vynaloženému úsiliu.

3. Rozsah (je projekt zvládnuteľný?)

Vysokokvalitné projekty zlepšovania majú byť ukončené za kratšie ako jeden rok. V skutočnosti sú mnohé ukončené ešte skôr ako za šesť mesiacov. Ak sa zdá, že projekt bude trvať dlhšiu dobu, je obyčajné možné rozdeliť ho ma menšie projekt, ktoré pravdepodobné prinesú rýchlejšie výsledky.

4. Meranie možného dopadu (aký je možný dopad projektu?)

Dopad musí byť merateľný, Typický merateľné ukazovatele dopadu projektu sú zamerané na: 

- udržanie zákaznikov a pritiahnutia ďalších. 

- zníženie nákladov na zlú kvalitu COPQ 

- zabezpečenie návratnosti investície ROI

- zvýšenie spokojnosti zákaznikov

- zvýšenie spokojnosti zamestnancov

Pozri: COPQ; ROI

5. Naliehavosť (aký je naliehavý projekt pre organizáciu?)

Projekt môže byť naliehavý ak sa týka problémov v kľúčových službách, ktoré môžu potenciálne ohroziť konkurencie schopnosť podniku. 

6. Riziko (aké sú riziká?)

ak sú známe predpokladané riziká, projekt pravdepodobne zaberie dlhší čas, kým bude skončený, alebo bude mať neistý výsledok. To neznamená, že projekt má byť zrušený. Projekty sú pravdepodobne rizikové, ak existuje dôvod predpokladať, že by mohli zaviesť nové neoverené technológie, alebo vedú k veľkým organizačným zmenám. 

7. Možný odpor k zmenám (aký druh odporu by mohol projekt vyvolať?)

akýkoľvek projekt zlepšenia vyvoláva zmenu, a zmena vedie k odporu. Zdroj odporu môže byť problémový manažér, alebo pekne zakotvená organizačná kultúra; tradícia, alebo politika spoločnosti, Ak sa vyberá projekt s rovnakým rizikom, dopadu, významu a rozsahu, zvyčajne sa vyberá projekt s najmenším odporom.

8. Projekt (je projekt zaručene úspešný?)

Pri prvých projektoch, kde sa začína aplikovať six sigma dávať možnosť prispôsobiť podmienky pre proces zlepšovania, Prvé projekty by mali byť zamerané na chronické problémy a procesy

9. Problém musí byť merateľný (je problém merateľný?)

Všetky projekty zlepšovania vyžadujú merateľný problém, ale niektoré organizácie ešte nemajú dostatok spoľahlivých údajom na základe ktorých môžu zhodnotiť dopad prvých projektov. Žiadny projekt nemôže byť implementovaný ak problém nemôže byť merateľný.

Štandartný postup pri implementácií metódy SIX SIGMA

1. Fáza: 

je ustanovenie dohody na najvyššom vedení. To znamená, že členovia senior manažérstva porozumejú a naučia sa ovládať princípy a nástroje Six Sigma prostredníctvom tréningu. Nasleduje vytvorenie riadiacej infraštruktúry na podporu Six Sigma. Ako jeden z nástrojov na monitorovanie zmien v manažmente je možné použiť aplikáciu QPR ScoreCard.je zameraná na získavanie informácií.

Pozri: QPR ScoreCard

2. Fáza:

Druhá fáza je zameraná na získavanie informácií. To sa prekladá ako intenzívna komunikácia medzi zákazníkmi, dodávateľmi a zamestnancami. Informácie sa týkajú podmienok procesov, ktoré majú byť zlepšené. Analýza informácií pomáha identifikovať ťažkosti, ktoré stoja v ceste k úspechu.

3. Fáza: 

Trénovanie celého personálu v organizácii je treťou fázou. Sú odhadnuté tréningové potreby a tréning je vedený zhora nadol na rôznych úrovniach.

4. Fáza: 

v implementačnom procese v projektoch Six Sigma je vyvinutie monitorovacieho systému. Pre strategické ciele a kľúčové obchodné procesy by mali byť adekvátne merania. Merania môžu byť interné a/alebo externé, napr. spokojnosť zákazníka. Jedným z nástrojov je Balanced ScoreCard.

5. Fáza:

Realizácia Six Sigma začína od piatej fázy, kedy sú zvolené tie podnikové procesy, ktoré majú byť zlepšené. Sú mapované kľúčové procesy a sú identifikované problémy - sú ohraničené bezcenné aktivity a podprocesy. Sú vybrané procesy, ktoré treba zlepšiť a je definovaný Six Sigma projekt. Jeden z možných konceptov projektu je DMAIC postup. Tu sú najprv definované problémy procesov, ktoré je treba zlepšiť. Potom sú stanovené ciele, ktoré sa majú dosiahnuť v priebehu projektu. Analyzujú sa výsledky a definuje sa vzdialenosť medzi "ako-je" a "ako-by-malo-byť" overí pomocou simulácie a štatistických metód.

Ukazovateľ spôsobilosti procesov

Proces je spôsobilý, ak bol jeho rozptyl minimalizovaný tak, že spĺňa požiadavky zákazníka. Na zlepšenie procesu je potreba ho navyše stabilizovať. Proces je stabilný, ak sa nemení jeho priemer ani priemerná odchýlka. Ak je proces stabilný, dá sa predpovedať jeho výkonnosť. Treba si však uvedomiť, že ak je proces stabilný, nemusí byť spôsobilý a naopak (obr.1).

Na zlepšenie výkonnosti procesu je nutné najprv tento proces analyzovať a spoznať, to znamená merať kľúčové ukazovatele. Meranie je podstata úspechu metodológie Six Sigma. Nie je možné zlepšiť kvalitu bez náležitého merania.

1. V prvej fáze zlepšovania procesu je potrebné proces stabilizovať. Inými slovami z procesu sa najskôr odstraňujú všetky mimoriadne príčiny zapríčiňujúce pohyb stredu procesu (stabilizácia procesu).
2. V druhej fáze sa znižuje rozptyl procesu, tým že sa identifikujú a minimalizujú bežné príčiny ovplyvňujúce rozptyl procesu (spôsobilosť procesu).

Spôsobilosť procesu (obr. 2) je ukazovateľom kvality procesu a jeho výstupov. 6 Sigma je ukazovateľom spôsobilosti procesov.

Obr. 1: Rozhodovací diagram stabilnosti a spôsobilosti procesu

Obr. 2: Spôsobilosť procesu

Pojem kvalita sa ťažko definuje, pretože je to abstraktný pojem. Požaduje trvalé a dynamické prispôsobovanie výrobkov a služieb, aby spĺňali prípadne prekročili očakávanie zákazníka (interného aj externého). V metodológii Six Sigma sa však kvalita musí merať, aby bolo možné určiť terajšiu kvalitu procesu a stanoviť cieľ kam až je potrebné proces zlepšiť.

Na hodnotenie kvality procesu sa najčastejšie používajú ukazovatele Cp a Cpk. Cp hovorí o tom aký by proces mohol byť a Cpk aký proces je. Okrem kvalitatívnych kritérií (sú priamo prepojené na sigma úroveň a DPMO) tieto dva ukazovatele hovoria aj o spôsobilosti procesu.

Na hodnotenie kvality sa používa škála hodnôt sigma (obr.3). Ak má proces výkonnosť 6 sigma tak proces je na 99,9997% bezchybný, alebo vyjadrené inými slovami, z milióna príležitostí chyba nastane v 3,4 prípadoch. V praxi to znamená, že ak napríklad 500 000 krát zapíname počítač pri 99% úspešnosti sa 5 000 krát nespustí správne, pri úrovni kvality 6 sigma je to menej ako 2 krát.

Cpk, Cp

Cp - odhad schopnosti procesu vytvárať požadovaný výstup pokiaľ bol vycentrovaný.

Výpočet CP:

Kde USL a LSL je horná a dolná predpísaná tolerancia
σ - Smerodajná odchýlka

CPK - je process capability index, je to vlastne spôsobilosť prosesu, ktorý nám hovorí o tom ako je proces schopný vytvárať výstupy v požadovanom tolerančnom poli. Na rozdiel od CP zohľadňuje aj polohu vzhľadom k priemernej hodnote a tolerančným hraniciam.

Výpočet CPK:

Kde USL a LSL je horná a dolná predpísaná tolerancia
σ - Smerodajná odchýlka
μ - stredná hodnota sledovaného znaku

Obr. 3: Rozdiel medzi CPK a CP 

Príklad výpočtu Cp a Cpk 

Nominálna hodnota merania je 32,8 mm, horné a dolné tolerancie sú 33 um a 32,6 mm (tolerancia +/- 0,2 mm)

Obr. 4: Run chart merania priemeru

Výpočet smerodajnej odchýlky σ:

xi - jprvok merania
xm (x1) - hodnota merania
N- počet meraní
i - sumačný index

Výpočet Cp procesu:

Výpočet Cpk procesu:

Obr. 3: Úroveň kvality podľa hodnôt Sigma

Ak by sme sledovali ekonomickú účinnosť z hľadiska chybných výstupov tj. výrobkov, služieb, zistili by sme, že s rastúcim počtom chýb sa zvyšujú náklady na kvalitu a znižuje sa čistý príjem z predaja výrobkov alebo služieb. Aký je vzťah medzi počtom chýb a nákladmi podniku prezentuje tab.4.

Obr. 4: Základné informácie o úrovni six sigma, počte chýb a nákladov na kvalitu.

Náklady na kvalitu predstavujú veľmi dôležitý ukazovateľ, pretože ak sa ich úroveň vo firme zvyšuje, znamená to vznik tzv. stratených nákladov, ktoré sa prejavujú najmä v chybovosti procesov, v zlom vývoji produktov, vznikajú náklady na opravy produktov, straty spojené s dodávkou chybných materiálov, náklady na dopravu, kontroly, vybavovanie reklamácií, náklady na záručné opravy, penále, náklady na straty priazne zákazníka, náklady na dodatočné merania, náklady spojené s oneskoreným uvedením produktu na trh, stratený obrat, náklady na právne spory apod. Vznik týchto nákladov negatívne ovplyvňuje celkový výsledok hospodárenia firmy a to ovplyvňuje aj jej postavenie na trhu a konkurencieschopnosť. Preto základnou a prvoradou otázkou každej firmy je zamyslieť sa nad tým: Aká je kvalita firemných produktov a procesov.

Proaktívny manažment

Byť proaktívny znamená myslieť dopredu, v očakávaní budúcich zmien či problémov. To znamená pokrytie svojej základne tak, aby zahŕňala všetky možné scenáre. Proaktívny mysliteľ má v mysli vždy niekoľko nepredvídaných skutočnosti, vidí pravdepodobnosť krízy skôr, ako nastane. 

Proaktívne myslenie v manažmente zmamená reagovať dopredu, preventívne ešte predtým ako sa niečo stane (ako sú problémy, trhy, trendy, požiadavky zákazníkov a plánovať zmeny alebo krízy).

Rozhodnutie manažérov nemusí vždy fungovať tak, ako sa plánovalo, preto by mali byť pripravení prevziať zodpovednosť za svoje činy v dôsledku svojho proaktívneho rozhodovania.

Štýl riadenia

Základom proaktívneho riadenia je otvorenosť, pútavý spôsob riadenia, ktorý zahŕňa zhromažďovanie informácií zo všetkých oddelení alebo manažérov pred rozhodnutím. Byť proaktívnym tiež vytvára silné vzdelávacie prostredie pre zamestnancov.

Zameranie

Proaktívne riadenie sa zameriava na poškodené až zrútené systémy a procesy, hľadanie chýb a problémov pred tým, než budú mimo kontrolu.

Tímová práca

Za účelom dosiahnutia veľkých úloh, a procesných zmien sa proaktívni manažéri spájajú s ostatnými manažérmi a zamestnancami na dokončenie týchto úloh. Proaktívni manažéri sa snažia pracovať prostredníctvom ľudí, nie pre ľudí.

Stanovenie cieľa

Stanovenie cieľa je dôležitou súčasťou proaktívneho riadenia. Ciele poskytujú silné zacielenie na členov tímu pri plnení úloh, ktoré zároveň poskytujú stimuly k zamestnancom, čo môže pomôcť proaktívnym manažérom dosiahnuť ich ciele.

Techniky proaktívneho riadenia

Plánovanie do budúcnosti pre krátkodobé a dlhodobé zmeny je hlavnou funkciou proaktívneho riadenia. Na dosiahnutie tohto cieľa, musí top manažment pracovať v spolupráci s ostatnými oddeleniami. To zahŕňa financie, marketing, technické a oddelenia ľudských zdrojov. Znamená to tiež, že vykonávanie kontinuálnych vzdelávacích seminárov zaisťujú zamestnanci a sú vybavené tak, aby sa vysporiadali so zmenou, keď nastane.

Spätná väzba

Spätná väzba je dôležitou súčasťou proaktívneho manažmentu, pretože pomáha identifikovať problémy v procese riadenia. Proaktívni manažéri používajú spätnú väzbu, aby sa naučili nové spôsoby, ako vykonávať úlohy efektívnejšie.

Atmosféra pracoviska

Proaktívny manažment poskytuje zamestnancovi posilnenie a stotožnenie sa. Priebežné vzdelávanie a školenie s kanálmi od kreatívneho myslenia k odvráteniu dlhodobých problémov vedú k štíhlemu a proaktívnemu mysleniu. Všetci organizační pracovníci sú do tohto procesu zapojení. Naproti tomu, pracoviská charakterizované reaktívnym vedením sú autoritatívne. Chýba tam stotožnenie sa zamestnancov, pretože zamestnanci nemôžu dávať návrhy.

Proaktívny podnik 

Otázka znie, ako môže podnik predvídať budúce udalosti a byť pripravený na to, keď iné podniky to neurobia? Čo robia?

1. Plánujú krátkodobo a dlhodobo, sledujú trendy a prognózujú.
2. Úzko spolupracujú s technickými a marketingovými pracovníkmi pre stanovenie príležitosti, ktoré sa môžu naskytnúť.
3. Podporujú inovácie.
4. Predbežne testujú trhy.
5. Robia ankety.
6. Počítajú riziká.

Kroky proaktívneho rozhodovania

Postup proaktívneho rozhodovanie je popísaný v nasledujúcich 5 krokoch:

Krok 1:

Definovanie problému a dôsledku, ktorý si vyžaduje rozhodnutie je založené na zhromažďovaní informácií o probléme, ktoré pomôže manažérovi rýchlejšie sa rozhodnúť. Napríklad, ak je nízky odbyt, je potrebné zistiť, čo je príčinou, ako zákaznícky servis alebo kvalita výrobkov. To je proaktívne, pretože sa manažér snaží identifikovať problém, ktorý treba riešiť.

Krok 2:

Použitie brainstormingu poskytne niekoľkých riešení pre daný problém. Ak je problémom nedostatok predaja, jedným z riešení je začať starostlivo sledovať svojich zamestnancov k hodnoteniu zručnosti služieb zákazníkom a mentorovať ich podľa potreby alebo iným riešením je upgradovať niektoré z menej úspešných produktových radov.

Krok 3:

Pre jednotlivé riešenia určenie ich kladov a záporov je výhodou. Napríklad, ak starostlivé sledovanie zamestnancov nejakú dobu trvá, je nevýhodou manažéra, ak to robí napriek ostatným povinnostiam. Výhodou resp. kladom je, ak zamestnanci pomáhajú poskytovať lepšie služby zákazníkom, s potenciálom zvýšiť spokojnosť zákazníkov a predaja. Použitie zoznamu kladov a záporov predpovedá, ako dobre riešenie bude fungovať, ak ho zrealizujeme.

Krok 4:

K realizácii je potrebné vybrať jeden alebo viac logických riešení problému. Najlepšie je vybrať tie, ktoré majú najviac výhod a tak následne implementovať dané riešenie a sledovať jeho úspešnosť. Monitoring je veľmi dôležitý, preto v prípade potreby je možné urobiť zmeny

Krok 5:

Je vhodné podľa potreby nastaviť riešenie a jeho vykonávanie. Príkladom môže byť zistenie, že monitorovanie vlastných zamestnancov pri transakciách so zamestnancami nie je užitočné, pretože pozorovanie má priamy vplyv na výkonnosť zamestnancov, preto je potrebné zvoliť iný prístup. Ideálnym riešením je získanie spätnej väzby od zákazníkov z náhodných transakcií a to kontaktovaním určitých zákazníkov telefonicky alebo e-mailom s krátkou sériou otázok s cieľom zistiť, ako hodnotia zákaznícky servis, ktoré dostali.

Princípy metódy zlepšovania SIX SIGMA

Six Sigma je podnikateľská stratégia, ktorá organizáciám umožňuje prudko zlepšiť ich úroveň pomocou plánovania a monitorovania každodenných podnikateľských aktivít spôsobom, ktorý minimalizuje výskyt chýb a zvyšuje spokojnosť zákazníka. 

Stratégia Six Sigma sa orientuje hlavne na prevenciu chýb, skrátenie priebežnej doby výroby a úspory nákladov. Jej uplatnenie predstavuje prísnu, sústredenú a vysoko efektívnu realizáciu osvedčených princípov a metód manažmentu kvality. Aj napriek tomu, že vo filozofii Six Sigma je zdôrazňovaná orientácia na zlepšovanie rentability, jej bezprostredným vedľajším produktom je zlepšovanie kvality, hospodárnosti a produktivity. Metóda Six Sigma je založená na šiestich základných princípoch, ktoré napomáhajú pri zahajovaní iniciatívy implementácie metódy Six Sigma do výrobných podnikov alebo podnikov služieb.

Obr. 1: Základne princípy SIX SIGMA

Orientácia na zákazníkov

Zákazník definuje kvalitu: očakáva vysokú výkonnosť, spoľahlivosť, konkurenčné ceny, včasné dodávky, kvalitné služby a korektné správanie. V každodenných činnostiach, ktoré ovplyvňujú vnímanie podniku zákazníkom nestačí byť len dobrý. Viac ako len uspokojiť zákazníka je nutnosť a zdroj konkurenčnej výhody. Six Sigma začína hodnotením vlastnej výkonnosti u zákazníka. Napríklad, ak plnenie ukazovateľa dôležitého pre zákazníka nedosahuje zákazníkom definované hodnoty, je to impulz pre zlepšenie.

Orientácia na procesy 

Prekonanie očakávaní vyžaduje pozerať na podnikové procesy z perspektívy zákazníka:

1. Aké sú požiadavky zákazníka?
2. Skutočne ich poznáme?
3. Sú naše procesy spôsobilé plniť a prekonávať požiadavky zákazníka?

Zodpovedanie týchto a podobných otázok umožňuje získať informácie o tom, čo zákazník naozaj chce, potrebuje, žiada, očakáva. Na základe poznania požiadaviek zákazníka Six Sigma identifikuje prioritné oblasti a procesy, v ktorých by podnik mohol dosiahnuť výrazné zlepšenia. Následne aplikuje nástroje na odhalenie príčin chýb a nedostatkov a nástroje na ich odstránenie. Six Sigma dáva manažmentu schopnosť predpovedať výsledky procesov, spôsob ako ovládnuť procesy. To je 

jediným spôsobom udržania a rozvíjania konkurenčnej schopnosti.

Orientácia na zamestnancov

Zamestnanci tvoria výsledky a výsledky sú závislé od kvality. Preto každý musí mať aj príležitosť meniť a zlepšovať súčasný stav vecí. Úlohou vedenia podniku je vytvárať príležitosti pre zlepšovanie, podporovať a motivovať zamestnancov, vytvárať prostredie zamerané na využitie ich schopností a znalostí s cieľom uspokojiť zákazníka. Six Sigma využíva vlastné riešiteľské kapacity podniku. Organizácia programu Six Sigma vyžaduje, aby na riešenie projektov zlepšovania boli vyčlenené dostatočné zdroje, predovšetkým zdroje vo forme špeciálne školených riešiteľov projektov. Na každý projekt zlepšovania je vytvorený riešiteľský tím, ktorý angažuje ďalších zamestnancov.

Riadenie a zlepšovanie založené na údajoch, informáciách a znalostiach

Systémy riadenia podnikov najčastejšie hodnotia a posudzujú výkonnosť sledovaných ukazovateľov na základe ich priemerných hodnôt z minulosti.Zákazníci však podnik nehodnotia na základe hodnoty dlhodobého priemeru. Zákazníci hodnotia podnik podľa okamžitej výkonnosti. Ak sa vyskytne odchýlka od požadovanej hodnoty, zákazník to hodnotí ako nedostatok.

Pre zákazníkov aj pre podnik sú dôležité stabilné a spôsobilé procesy. Len procesy, ktorých výkonnosť je spoľahlivá a predvídateľná, môžu poskytnúť dokonalú kvalitu. Rozptyl výkonnosti procesov je predmetom zlepšovania metódou Six Sigma. Rozptyl, teda výskyt odchýlok od požadovaných hodnôt a ich tolerancií, je najväčším nepriateľom tak dodávateľov, ako aj zákazníkov daných výrobkov a služieb.

Proaktívny manažment

Reaktívne skoky z krízy do krízy sú príznakom manažéra alebo spoločnosti, ktorý stratili kontrolu nad situáciou. Metóda Six Sigma zlučuje nástroje a techniky, ktoré menia reaktívne zvyky na dynamický, citlivý a proaktívny spôsob manažmentu. V podstate sú východiskovým bodom pre kreatívnu a efektívnu zmenu.

Pozri:

Proaktívny manažment

Štandardný postup zlepšovania kvality

Six Sigma na riešenie projektu používa štandardný postup krokov.Dodržiavanie štandardného postupu eliminuje typické chyby a nedostatky v riešení projektov, akými sú nedodržanie pôvodného účelu a zámeru projektu, snaha prejsť do etapy zlepšovania bez dôkladnej analýzy príčin problému alebo prekročenie plánovaného časového rámca projektu.

Základná filozofia Six Sigma je založená na tom, že všetky procesy od designu cez výrobu až po služby poskytované zákazníkom vykazujú určité odchýlky, ktoré môžu mať za následok chyby produktu a ktoré stoja čas a peniaze. Tieto odchýlky procesov je možné zmenšiť rôznymi postupmi, napr. metódou DOE (návrh experimentov) tak, že sa systematicky identifikujú a odstránia skutočné príčiny problému. Znížením premenlivosti procesu sa zmenší počet nezhodných výrobkov a opráv. Aby sa proces nevrátil do pôvodného stavu, zabezpečí sa jeho štandardizácia.

Výhody Six Sigma:

1. Zvýšená orientácia na zákazníka
2. Lepšia efektívnosť realizácia strategických projektov
3. Zvýšené kompetencie pracovníkov
4. Stanovené výkonnostné ciele na všetkých úrovniach
5. Zrýchlené tempo zlepšovania

Stručná história metódy SIX SIGMA

Podľa publikácie The New Six Sigma autorov Matt Barney a Tom McCarty z Motorola University, sa pôvod Six Sigma datuje do roku 1979, kedy sa konala ustanovujúca porada programu TQM (total quality management). Výsledkom programu boli mnohé zmeny a zlepšenia, ktoré sa týkali znižovania počtu chýb a skracovania doby výrobného cyklu. 

Metóda Six Sigma vznikla, keď Motorola zverejnila v roku 1987 svoj program kvality pod názvom Six Sigma, ktorú vyvinul Mikel J. Harry. 

Program získal širšiu publicitu, keď Motorola vyhrala cenu za kvalitu Malcolma Baldrige v USA v roku 1988. Ďalší vývoj prebiehal v 90. rokoch v spoločnosti ABB, kde Harry pracoval ako viceprezident zodpovedný za vývoj systémov kvality. Metodika sa používala najprv len vo výrobe, neskôr sa program Six Sigma realizoval aj v administratívnej a obchodnej oblasti podnikov, aj v službách. V tomto období sa k Motorole pridali spoločnosti ako IBM, Texas Instuments, Kodak, Allied Signal, Bombardier, Ford, General Electric, Sony a ďalšie.

Obr. 1: Six sigma v priemysle

Veľké svetové spoločnosti začali uplatňovaním metódy Six Sigma na prelome 80-tych a 90-tych rokov a po viac ako desiatich rokoch vykazujú významné prínosy:

Spoločnosť Allied Signal zaoberajúca sa výrobou komponentov pre automobilový a letecký priemysel začala s aplikáciou Six Sigma v roku 1991. Za rok 1998 zaznamenala 6% rast produktivity a rekordnú 13% predajnú maržu. Len v roku 1999 ušetrila prostredníctvom projektov Six Sigma 600 miliónov dolárov.

Motorola začala aplikovať Six Sigma v dobe, kedy zápasila o prežitie na trhu. Vedenie podniku definovalo náročné ciele desaťnásobného zlepšenia v priebehu každých dvoch rokov, teda stonásobného zlepšenia v priebehu každých štyroch rokov. V prvých desiatich rokoch po uvedení Six Sigma Motorola okrem iných zlepšení zaznamenala nasledovné výsledky: - päťnásobný rast obratu a rast ziskovosti o 20% ročne, kumulované úspory nákladov z projektov Six Sigma dosiahli 14 miliárd dolárov, celková zamestnanosť stúpla zo 71 000 ľudí v roku 1980 na súčasných 130 000. Inžinieri Motoroly vyvinuli mieru vadných výrobkov vztiahnutých na milión kusov (ppm – par perts milion), čo lepšie vyjadrovalo spôsobilosť procesov. Dnes je ppm miera, ktorá sa používa na posúdenie kvality, ak smeruje k zákazníkovi (vonkajšie ppm) a na charakterizovanie vnútornej kvality sa používa (vnútorné ppm).

Spoločnosť General Electric vyrábajúca elektronické komponenty začala s aplikáciou Six Sigma v roku 1995 a dosiahla pozoruhodné úspechy. Od roku 1991 kedy GE hospodárila bez zisku k 750 miliónom dolárov v roku 1998 a 1,5 miliardy v roku 1999. Prevádzková marža sa historicky pohybovala okolo 10%. Dnes dosahuje hodnotu 15% - 18%.

Uvedené príklady úspechov niekoľkých podnikov majú za cieľ zdôrazniť, že Six Sigma nie je hnutím za zlepšenie kvality. Six Sigma je spôsobom zvyšovania výkonnosti, lepšieho uspokojovania požiadaviek zákazníkov, zväčšovania podielu na trhu a v konečnom dôsledku zlepšovania finančných výsledkov podniku.

Filozofiu a metodiku zlepšovania Six Sigma niektorí považujú za revolúciu vo zvyšovaní efektívnosti organizácií, iní tvrdia, že nepredstavuje nič nové. V posledných rokoch sa stala populárnou nielen medzi špecialistami v oblasti zlepšovania procesov, ale dostala sa aj na rokovania predstavenstiev a vrcholových manažmentov najväčších priemyselných firiem sveta, rovnako ako do programov zlepšovania služieb v automobilovom priemysle, ale aj v nemocniciach či bankách. So svojimi predchodcami  má veľa spoločného, no zároveň je tu nový prístup v organizácii a štandardizácii postupu projektov zlepšenia a merania ich prínosov.

Obr. 2: Vývoj procesov

Six Sigma je najnovšou metódou zvyšovania výkonnosti. Pokračuje a stavia na tradícii riadenia kvality, no odlišuje sa v niekoľkých dôležitých aspektoch:

1. Predovšetkým angažuje vrcholový manažment podniku, nielen pracovníkov kvality a špecialistov
2. Na zlepšovanie procesov a na dosiahnutie skutočných zlepšení vyžaduje nasadenie špeciálne pripravených extra riešiteľských kapacít a zdrojov.
3. V neposlednom rade trvá na vyhodnocovaní priamych a merateľných prínosov na hospodárske výsledky podniku.

Čo je SIX SIGMA (6 σ) ?

Six Sigma je podnikateľská stratégia, ktorá organizáciám umožňuje prudko zlepšiť ich úroveň pomocou plánovania a monitorovania každodenných podnikateľských aktivít spôsobom, ktorý minimalizuje výskyt chýb a zvyšuje spokojnosť zákazníka. 

Six sigma je stratégia spoločnosti, ktorá ma za cieľ dosiahnuť vysokokvalitný proces s minimálnou chybovosťou a zameriava na tie procesy, ktoré sú dôležite pre zákazníka.

Základným zámerom metodológie Six Sigma je optimalizácia podnikových procesov, s tým súvisiaca minimalizácia nákladov, efektívne plnenie požiadaviek  zákazníkov, dosahovanie konkurenčných výhod, zvyšovanie ziskovosti, produktivity, maximalizácia výkonnosti podnikových procesov. Zlepšovanie procesov znamená redukciu veľkosti odchýlok, exaktne nameraných a kvantifikovateľných hodnôt daných procesov alebo produktov.

Sigma (σ) – je grécke písmeno, ktoré sa využíva v matematickej štatistike na definovanie  napr. štandardnej odchýlky, ktorá nám ukazuje, do akej miery sú jednotlivé merané hodnoty zoskupené okolo strednej hodnoty. 

Six sigma ma tri hlavné významy a to:

• Six Sigma je ukazovateľ spôsobilosti procesov 
• Six Sigma je metóda zlepšovania produktivity, výkonnosti a kvality poskytovaných výrobkov a služieb. Vychádza z dokonalého porozumenia požiadaviek a očakávaní zákazníkov a uplatňuje overené nástroje na odstraňovanie chýb v procesoch ich uspokojovania. Realizuje sa prostredníctvom vlastných zamestnancov podniku, ktorí predstavujú najdôležitejšie riešiteľské kapacity zlepšovania.
• Six Sigma je nástroj realizácie stratégie.

Obr. 1: Úroveň SIGMA a pravdepodobnosť výskytu chyby na milión príležitostí

Úrovne, alebo stupne Sigma ukazujú, s akou pravdepodobnosťou sa v procese vyskytne chyba a definuje ich DPMO.

DPMO –Defects per Milion Opportunities – počet chýb na milión príležitosti.

Výpočet DPMO: 

Príklad:

Firma vyrobila 8000 kusov výrobkov z toho 6 ks bolo zlých, výrobky sa skladajú z 10 kusov podskupín akú úroveň sigma dosahuje proces ? 

Proces dosahuje úroveň približne 2,8 Sigma

Obr 2: Úroveň Sigma a DPMO- prevodná tabuľka

DPMO vs. PPM

DPMO je ako už bolo opísanie vyššie Defects per Milion Opportunities – počet chýb na milión príležitosti, ale často sa v praxi objavuje pojem PPM čo znamená parts per milion - koľko chybných kusov pripadá na milión dodaných kusov. Znamená teda DPMO a PPM to isté ? Nie tak celkom.

Hlavný rozdiel medzi DPMO a PPM je v samotnom výpočte. Kedže pri DPMO sa počíta aj s tým s koľkých kusov sa výrobok skladá a teda potencionálne môže byť každý chybný, pri PPM sa počíta len podiel chybných kusov z celkovo vyrobených. 

Uvediem si príklad výpočtu DPMO a PPM pri rovnakom zadaní.

Príklad: vyrobených bolo 5000 ks výrobkov z toho bolo chybných 520, výrobky sa skladajú z 5 podkupín aké je PPM a DPMO pre proces výroby produktu ?